[摘要] 龙湖集团：谋定者恒稳 敏行者恒强
2019年，中国房地产市场既有预期的宽松、交投的小阳春，也有资金监管从严后回调的骤冷，但市场最终以16万亿的销售额收官。世道如弈棋，变化不容覆。2020年，新冠病毒的侵袭令房企普遍感觉到紧与难。“活下去”正成为所有房企最真实的存在。
与其说这是一场危机，不如说这是中国房企必须直面的 “大考”。英国前首相丘吉尔说，不要浪费一场危机（Never waste a good crisis）。对于“强者”而言，“危机”既是“危险”又是“机会”。
我们看到，过往的沉淀令龙湖集团在危难之中产生了爆发力。面对疫情，龙湖集团及时响应、迅速行动。疫情期间，龙湖智慧服务守护着超过100个城市的1000多个社区和项目，日均2.6万人坚守在一线岗位上；龙湖商业旗下商场物资、组织、人员三大保障措施全部施行到位；租赁住房业务龙湖冠寓的200余家门店、近3000员工也全部在岗。
在疫情黑天鹅的压力之下，龙湖集团“善待你一生”的理念经受住了考验，服务的价值也在千家万户的心中根植。
弱环境有增长即强者姿态。随着疫情缓解，龙湖集团四大主航道复工复产正快速走向正轨。疫情无疑对销售、供货有一定影响，但龙湖集团管理层在2019年业绩会上透露，目前公司整体供货处于可控状态。
在长三角、华南等复苏比较快的市场，龙湖集团供货相对较快，整体供货节奏约95％可按预期供应出来。据此，2020年，龙湖集团有信心完成2600亿年度销售目标。
疫情也考验现金流，但一贯坚守自律的龙湖已经换取充分的融资“自由”。2019年，龙湖集团保持了平均借贷成本4.54%的低位，平均贷款年限6.04年，净负债率51.0%，在手现金609.5亿元，现金短债比（在手现金除以一年内到期债务）4.38，一系列指标均维持行业内的较高水准。
公开数据显示，龙湖在去年下半年就注重现金流，2020年1月就已完成全年基本融资。恰如龙湖集团董事长吴亚军所表示，现金流不是危难时才考虑，而是“要天晴补屋顶”。
吴亚军认为，一个公司如何确定自己的主业是“时代机遇”决定的，也是“能力圈”决定的。2019年，龙湖集团的“能力圈”扎实推进：继续坚持稳步投资天街、冠寓等持有型物业战略，实现物业投资业务不含税租金收入57.9亿元，同比增长41.5%；同时，龙湖智慧服务新进入45个城市，基本完成一、二线核心城市及三、四线潜力城市的布局，实现营业收入42.8亿元（合并抵消前收入约为50.0亿元），同比实现突破性增长。至此，龙湖集团服务性收入已超百亿。
“草枯鹰眼疾，雪尽马蹄轻。”高能量城市合理的土储布局、财务盘面扎实、融资渠道畅通、业务战略聚焦有定力、运营系统性强、保障产品/服务品质超越平均，这些都将助力龙湖集团做好“穿越周期的全优生”。
龙湖集团：谋定者恒稳 敏行者恒强
图中人物从左到右依次为：龙湖集团首席执行官邵明晓、董事长吴亚军、首席财务官赵轶
以下为龙湖集团2019全年业绩发布会，龙湖集团董事长吴亚军、执行董事兼首席执行官邵明晓、执行董事兼首席财务官赵轶答记者问实录：
关于疫情影响及整体战略
Q：疫情发展至今，龙湖在销售回款和现金流上受到多大影响，将如何调整开发及供货节奏对冲疫情影响？目前复工复产的情况如何？
邵明晓：这次疫情确实是来得比较突然，我们从1月末，在集团层面做了安排。2月初，龙湖集团各地总经理已经到了各自城市进行部署，营销团队也是在2月初都已经集结在所在城市待命。从2月中旬开始，我们陆续向当地政府申请总共153个售楼处的复工。全集团所有售楼处，除武汉外全部复工，这是一个举措。
第二个举措，我们从2月初，在各地政府的统一安排下，申请各项目工地的复工。从2月下旬开始到3月中旬，全集团216个工地，已经96%复工，这个比例是非常高的。另一方面，我们还紧抓乙方的劳动力供应，集团有一些数字化的工具，可以触达到乙方的劳务层面。全集团216个工地所需要的10万个左右劳务岗位，在3月中旬已有96%全部到位。
现在，我们每十天做一次压力测试。总体来看，应该是可以保证今年整体销售供货，包括我们的交付，除武汉之外应该不会受太大影响。而我们在武汉布局占比较低，供货占全集团大概3%-4%。总体看，上半年个别项目可能会有一些压力，但是在未来几年，无论是供货还是交付，都没有特别大的影响。
从市场端来看，我们也敏锐地看到，3月份开始，整个市场在慢慢复苏。我们监测到，长三角已经恢复到接近八成，我们前天在苏州的一个楼盘，311套房子很快售罄；华南的广州、深圳，西部像成都和西安，这些城市的复苏也非常快；沈阳、青岛等城市，无论是从市场的信心、来访和销售的情况，都是恢复比较快。我们大的判断，到4月份整个销售市场应该会回到一个正常的水平。
应该说，面对疫情，从市场的反应和龙湖的执行力来讲，虽然有些冲击，但整体可控。不需要做大的供货结构、销售结构的调整，基本上能够按照预定目标，顺利、平稳往前运行，全年2600亿的销售目标有信心完成。
当然对于未来的判断，我们始终保持审慎、警觉的态度：一方面加大售场端对用户的服务；另一方面，工程体系、大运营体系，在抓工程进展的同时，还要注意疫情的防控。
Q：当前大环境下，强化主业、保有现金流是很多房企的要义，龙湖的多元化策略是否会做出一些妥协？
吴亚军：首先，C1到C4航道都是我们的主业，所以都值得强化。第二，我不认为我们是多元化，因为对龙湖来讲，客户是差不多的，能力是差不多的，如果跨了一个领域，是我们能力之外或者是现有客户之外的客户，我觉得那叫跨专业、跨行业，这一点难度根本不称其为难题。
第二个问题，现金流不是今天才注重的，我们去年下半年就在注重现金流，所以今年年初1月份就完成了全年的基本融资。我们做压力测试的时候，就预计疫情比较严重的情况下，仍然可以保证公司能够比较正常的活着。
今年的指标里，哪怕微弱的情况下，仍然要考虑有所增长，我觉得这就是强者的姿态。强，其实不是说要强、好强，实际上是过去的沉淀，在危难之中能够产生一定的爆发力。我觉得龙湖的团队，在这次疫情当中表现得非常好，在这次疫情当中表现得非常好，我也并没有为此向全体员工写过任何一个字，发出任何一个号召。但是不管是我们的员工去捐赠、救助，或者是打通渠道去运送，还是员工的防护（包括养老院），全部能够保证员工、业主、商户的安全。
这种时候就表现出了龙湖最真实的底子，这一点是让我非常骄傲的。我认为遇到今天这样的事情，是一个非常好的压力测试，我们过去做的任何准备，今天都有意义。
一个公司怎么确定自己的主业，其实是能力圈决定的，是时代机遇决定的。龙湖怎么转危为机，这一次疫情对龙湖是很有借鉴意义和值得总结的。
关于地产开发及拿地
Q：今年龙湖的销售目标是多少？相比去年20%以上的增幅，今年是如何考虑确定这样的目标的？
邵明晓：我们去年的销售是2425亿，2020年设定的目标是2600亿，应该是稳健增长的目标。从1月下旬到现在，疫情对供货、复工、销售，都产生了一定影响，但是总体上处在可控的层面。
按照去年的预期，现在看整体供货95%以上是能够顺利地供出来。总体来讲，今年我们还是按照既往的节奏，保持稳健、持续增长。
Q：集团今年的拿地计划是怎样的？对全年各个阶段的拿地时机是如何判断的？龙湖过去30%的项目来自并购，未来的投资纳储策略，是不是逐渐会向收并购靠拢？
邵明晓：拿地我们是按照全年净负债率的控制来倒算，保持50%-60%的净负债率水平，今年的拿地金额应该会在去年的基础上稳中有增。
龙湖总体上财务比较稳健，现金相对充裕，所以可以在土地市场相对冷的时候多拿一些项目，如果土地市场非常热，我们就会缓一缓。从节奏来看，我们今年1-2月已经拿到了17个项目，行业内相对来讲还是不错的。我们判断，过去两个月肯定是拿地时机，最近一些城市的地价已经上来了，尤其是一些热点城市。所以这段时间反而我们是平和的心态，用频率换概率，有机会就去，能达到我们的指标就拿，达不到就算了。
未来我们也在观察，且走且看。前提还是守住财务纪律，守住净负债率，不拿地王，不拿高价地，达到我们的指标要求，把节奏踩好。这几年下来我们都是这么做的，整个集团包括财务系统、投资系统、运营系统、营销系统都在联动，应该说已经成为一种行活了。
收并购，我们保持着差不多四分之一到30%的比例，比较倾向于项目级的收购，相对比较简单，也不是为了收并购而收并购，而是看机会。
关于财务
Q：公司如何看近期境外美元债暴跌？今年在融资方面和财务盘面方面的计划是怎样的？
赵轶：现在大家也关注到海外的状况，债券跌得很厉害，包括疫情的影响、油价的下滑、地缘政治的因素等等，企业对这些因素没办法去预测，只能够去预防。我们基本上在去年9月份和今年1月份，把我们15亿额度的美元债全部用完，而且基本是十年到十二年的长年期，成本是非常低的。
另外，在今年1月份，我们集中发力，基本上把全年的融资全部完成，应该说为应对危机做好了准备。
现在反而是国内的流动性比较宽松，虽然说不会让这些资金流入房地产市场，但是我们作为一个优质的企业，在公开市场发一些债券，这些渠道目前还是畅通的。
从大环境上，企业没有办法预测、去猜，只能去应对；从小环境上，我认为龙湖今年做好了应对准备。
下一步融资来看，我们会在国内申请一些公司债，现在正在过程当中，我们国内开发债的额度是非常充裕的。另外按揭额度也在做一些应对，我们也与银行建立了总对总的关系，专项保龙湖和优质业主的按揭额度。
Q：管理层称，未来龙湖的毛利率将稳定在25%-30%，依据是什么？怎么看行业未来的利润空间？
赵轶：限价目前看还是一个长期策略，非常坚定，而现在土地成本有一些下降，我们预测行业未来会回归一个稳定的25%-30%的毛利率水平。只要地不拿错，保持战略主动、资金主动和供货主动，基本上这个项目、这个产品就成了。
邵明晓：另外我们的土地储备主要聚焦在一二线城市，占了八成。从需求端来看，这些市场是非常有支撑的，只要地不拿错，加上运营能力、费用管控等在行业内相对做得不错，龙湖保持一个相对靠前的毛利率水平是非常有机会的。
关于投资性物业
Q：商业受疫情的冲击不小，龙湖对旗下商场做出了超60天的减租，这将会对2020年整体租金收入有多大的影响？
邵明晓：过去这两个月的疫情对于商业冲击还是比较大的，2月份关店的数量达到了接近八成。3月份，39个商场已经全部恢复营业，复工的面积约有五六成，其中杭州的反应是最快的，但是客户的信心还是在恢复中。
我们可以观察几个关键的指标，个就是大学和中小学生开学的时点，这会是商业开始的恢复的时点。从业态上来看，现在政府对教育培训、影院等还是不允许开的，其他的像零售和一些常规服务业态都恢复正常了。我们很感动的是，在疫情期间，我们后台的同事都在忙着，随时在做准备，包括做一些线上直播，而且是用我们自己的数字化工具在做，跟用户之间增加黏性。
我们也在行业内率先给出了对商户67天租金减半的政策，在行业内这样的力度是排在前列的。同时，也与一些金融机构做对接，给商户提供贷款支持。可以看到，商户和龙湖天街的黏性正在强化，这得益于我们的共赢心态。
我们也发现有一些城市又出现拿天街的机会了，我们也会去参与。整体上龙湖的天街聚焦在中国最有量级的十几个、二十个左右的城市，在每个城市都是做网格化的布局，所以在地理位置上来讲都是有优势的，也是有相应的对策的。
我们也看到了线下天街的魅力，用户对线下天街的依赖和喜爱，因为大家都憋坏了，线上直播只是一方面，他们愿意到现场去。有些城市恢复得也比较快，像南京等。
从全年来看，我们今年要开业的九个天街，招商进展情况都还比较顺利，除了一些国际品牌，合作时间可能要靠后一些。减免租金带来的几个亿的影响，我们会在未来一步一步通过运营去消化。总体上我们有信心达成承诺，全年力保60亿的商业租金收入的达成。
Q：长租公寓行业在疫情之下经历了更大的打击，作为四大主航道之一的冠寓，目前经营面临怎样的压力，发展计划有无调整？
邵明晓：冠寓是我们一个新的主航道业务，刚刚出生两岁多就遇到这么大一个挑战，但也不是坏事。到去年年底冠寓已经开业了7.5万间，今年我们会开到10万间，速度比之前要调得更稳健一些。去年的收入不到12个亿，今年可能会有接近20个亿的收入，但今年我们更追求质量。
现在的压力是，因为疫情，一季度收入大概会受到25%的影响。但是我们相信，慢慢地这个影响就会消除。中长期来看，我们还是非常坚定，今年开业10万间的目标也有信心达成。
我们现在看有几个举措，将会对这个业务产生帮助。个就是我们这个业务从一开始就在做线上化、数字化，我们的用户、员工、业务场景，数据全部在线。我们实现了冠寓的在线智能定价，通过数据抓取，通过客流和客户的情况来确定价格。这令我们一线的效率提高了14%，人房比（一个人管理的房间数量）大概提高了一倍多，降本增效的效果明显，这是未来实现业务盈利非常关键的一点。此外，我们跟用户之间的触达非常好，下一步如果能够跟我们的天街、社区以及其他的航道的流量打通，对这个业务还会有更多的帮助。
冠寓面对的客层主要是22岁到32岁这样一批年轻人，目前，我们对于他们的需求、特征、分布，以及我们的产品、场景方面，已经打磨得很清晰了，再加上持续降本增效，这个业务未来我们还是会继续看好。
Q：本次疫情中，我们看到，物业发挥了巨大的作用，其社会形象显著提升。公司如何看待物业板块的发展空间？智慧服务中，哪一块会是盈利度高的业务？疫情期间龙湖智慧服务表现突出，此前龙湖集团又收购了绿城服务，是否有意分拆物业上市？
邵明晓：在这次疫情中，龙湖智慧服务有26000名员工一直加班加点，奋斗在一线，不断地为用户解决他们的当务之急，包括送菜上门、杀菌杀毒、安防保护、出入管理等，在基本行活方面，团队在整个疫情期间的反应是非常好的。我们在很多城市都被当地住建部门评为物业团队，我们C4的核心团队都非常拼。
非常可喜的是，在疫情期间，我们打通了线上社区配送的到家服务，跟永辉等几家生鲜供应链达成合作，两个月下来做了124000单，客单价达到59元，而且损耗率在不断下降。在这样一个特殊的时间内，我们发现这可能是用户的高频刚需，在社区场景里，一方面能解决用户的需求，另一方面未来可能可以找到一个新的模式。
C4去年的毛利能够达到26%，是比较高的；除基本物业费收入之外的创新收入占比已经接近50%。下一步我们想，能不能做到1：2，也就是创新收入达到物业费收入的一倍。包括社区内租售服务等其他相关业务组成的增值业务包，增长以及毛利都是比较可观的。
当然，首先我们还是要做好基本的用户服务，提升用户的满意度和忠诚度；第二，通过这个过程，发现用户的一些真实的需求，通过龙湖的产品和服务让他们更加满意，形成一个飞轮，这个业务走起来，未来还是非常有魅力的一个业务。
智慧服务现在还是在龙湖集团的四个主航道业务池里的，短期内也没有分拆的计划。
关于数字化
Q：2019年公司年报里体现科技收入四个亿，未来是否有意扶植数字科技业务，未来龙湖集团在数字化方面做了哪些布局？
邵明晓：4个亿的收入有很大的一块是pos机的收入，另外是数字化的赋能，大概有1.6个亿左右的样子。
我们2018年初提出了数字化转型的要求，主要是因为用户的数字化，包括我们四个主航道业务，它的一些实现工具以及场景的不断数字化，这个也是刚刚起步，但要持续地做。我们不急于把它升级成为第五大主航道，目前数字科技在业务当中的作用是降本增效，这是我们的要务。
第二个就是在用户端，在C端不断提高我们的用户黏性，也包括C1到C4之间流量的打通。我们在基础设施的搭建上面也一直在强调“One ID、One Data”，只要跟龙湖的产品和服务有交互的，我们就会在体系内做一些洞察，以便于提供更好的产品和服务。
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